1、人文的温度
很多企业都会说自己要做一个有温度的公司，那么有温度的企业文化体现在什么地方呢？对于HR来说，我们可以给新员工一个简单温馨的入职流程，给员工一些温情的团建活动开始，但更要的是，比如企业很多制度，变革，都涉张力，涉及矛盾，涉及利益与立场，具体在跟相关部门沟通交互的过程中，制度是可以有力度的，但沟通可以是有温度的，这也就是人文的温度。
2、人员的黏度
有的企业的HR一副高高在上的样子，毫无亲和力，也有的企业HR太过谦虚和顺从，像打杂工，但这两者都不能受到员工的欢迎，这样的定位也不是HR。我们都知道HR在企业里不会是权力最大的，也不是薪资最高的，但是可以是人缘最好的，在梯队上、在层次上、在辛劳上、在内外上，有很强的人员黏性，是大家口碑中善交、能排忧解难、能带来正能量的人。
3、业务的深度
自从HR三支柱被提出后，很多企业开始广泛的引进HRBP概念，从而更加重视对业务部门的深度了解和服务。对于HR来说，深入了解业务，不是去给业务做助理，也不是去给业务部门单纯的下命令，而是为驱动业务成功提供服务。
比如，某事业部要求招聘100人，他们更多的出发点来自业绩的压力，为完成任务而提出的需求。那么HR在对业务有深度了解的情况下，应该配合业务部门切实的需求提供支持。但HR还需要有专业独立的判断，该需求是不是能满足业务的真实需要，以及思考如何做好人才配置，如何进行后备人才管理等问题，把这些问题研究清楚，拿出方案，与公司高层和业务部门达成共识，再与业务部门共同去完成这个任务。在发现业务部门有问题的时候（需注意一般这些问题不是基于行政逻辑、事务逻辑的，它是回归到业务的价值升级、价值创造层面，一定程度上它是面向于未来的），同样需要：研究问题--拿出方案与高层达成共识--下达给业务部门--晾晒结果这样流程处理。HR与业务部门应该是合作共进的工作方式，并对业务部门有部门监督执行的权利。
4、战略的高度
一个企业里最重要的人和企业文化。用人问题是HR所有工作里面的重中之重，关键岗、核心岗的配置也是企业老板及高层管理最关注的问题之一。大多数HR能够考虑到人才建设方面的问题，但是容易忽略怎样的企业文化才适合人才持续发展。一个真正有战略高度的HR仅仅解决人才建设问题是不够的，还要站在组织的高度上，解决组织建设的问题。必须思考企业的愿景、使命、价值观，企业的业务组合，包括商业模式对吗？企业的管理结构，运营体系对吗？企业的组织建设，包括队伍建设对吗？企业里面核心管理人员能做事、想做事、会做事吗？注重人才建设和企业文化建设，帮助企业做好内外部资源的整合，才能成为一个战略型的HR。
5、视野的宽度
视野的宽度我的理解是不仅仅关注本企业，还得关注整个产业链的布局。我们不只关心自己企业里的那点事儿，还应该关注产业链上甚至相关行业的企业，才能更好从战略高度去规划企业发展。比如小米，他关注的是互联网行业和硬件制造业。物联网，互联网，大数据，人工智能，云计算等都是息息相关的，所以这些行业的HR应该涉猎的知识面，信息量更大更广。视野的宽度能够帮助企业更好的规划（调整）战略，给予企业更全面的支持。
写在最后：
做HR真的不容易，要想做好HR更不容易。在完成职能化工作的同时，需要更多地站在企业建设的高度上去思考和解决企业的问题，更多地发挥HR的战略价值。这种价值的体现除了上述五点结构化思考之外，也需要HR们在心态上和思维方式上真正转变。总结如下：
1、 学会独立思考，有自己对企业的观察及相对的结论。HR需要改变有专业没自信的现状，敢于提出自己独立的观点、深刻的思考、独立的方案，既要做到能够听懂企业老板或高层的化，也要做到与企业老板或高层互动、对话，体现HR岗位价值。
2、学会把海量信息进行加工，结构化。有了独立的思考之后，还要能够把海量的信息结构化、简单化，让企业老板或高层提取最核心最重要的信息。
3、学会聚焦式思维，将事情做优先级排序，聚焦主要矛盾。当我们要解决很多问题的时候，首先要对问题进行评估，是不是所有的问题都要解决？是不是所有问题都值得我们用同等精力去投入？评估后，要找到所有问题中的主要矛盾，以及问题间关联性，也许解决了主要矛盾，其他的问题就顺势解决了，以此来确定工作的重心。
4、在沟通的语境上多说人话，少说专业术语。在与企业老板或者业务部门沟通时，尽量深入浅出，少说专业术语，用最简单的方式沟通，让沟通更高效。
如果HR 已经能够进阶到3.0版本，也能够做到人文的温度，人员的黏度，业务的深度，战略的高度，视野的宽度五点，那么这些结构化思考和专业历练，不仅仅能让你成为一位优秀的HRD，足以称之为一名优秀的综合管理者，为更高更广的晋升打好基础。如果HR在企业里感觉自己没有价值，先思考一下，自己现在处于HR哪个版本，如果觉得自己有能力却一直没有晋升，思考一下以上五度你做到了哪些？HR对于企业来说是一个高价值的岗位，关键是我们如何做到让自己有高价值。HR同行们共勉~
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